W rozmowach o wejściu na rynek Ukrainy prędzej czy później pada to samo pytanie:
czy działać samodzielnie, czy z lokalnym partnerem?
Zazwyczaj pojawia się bardzo wcześnie. Czasem zbyt wcześnie.
Bo zanim jeszcze zapadną decyzje o modelu biznesowym, skali działania czy strukturze kosztów, inwestor próbuje odpowiedzieć sobie na coś, co brzmi jak kwestia organizacyjna, a w rzeczywistości jest decyzją strategiczną. I to taką, której konsekwencje często ujawniają się dopiero po czasie.
To zresztą schemat, który powtarza się od lat — niezależnie od branży czy wielkości projektu — i który dostrzega się dopiero wtedy, gdy patrzy się na wejścia na rynek ukraiński z perspektywy wielu realizowanych inwestycji, a nie pojedynczego przypadku.
Dlaczego to pytanie wydaje się tak naturalne
Ukraina jest rynkiem wymagającym. Inny język, inna administracja, inna praktyka działania urzędów i kontrahentów. Partner lokalny jawi się więc jako naturalne wsparcie — ktoś, kto „zna realia”, pomoże się w nich odnaleźć i przyspieszy start.
Z drugiej strony, samodzielne wejście kojarzy się z większym wysiłkiem, koniecznością zbudowania zaplecza operacyjnego i ryzykiem popełnienia błędów, których — jak się wydaje — można by uniknąć.
Na tym etapie wszystko brzmi logicznie.
Problem polega na tym, że intuicyjna logika rzadko wystarcza w ekspansji zagranicznej.
Samodzielnie – czyli z pełną odpowiedzialnością
Wejście na rynek bez lokalnego partnera daje jedną, bardzo istotną przewagę: kontrolę.
Decyzje zapadają w jednym miejscu. Strategia, operacje i odpowiedzialność są spójne. Nie ma potrzeby negocjowania każdej zmiany kierunku ani tłumaczenia, dlaczego coś powinno wyglądać inaczej, niż zakładano na początku.
Ale ta kontrola ma swoją cenę.
Samodzielny model wymaga:
- rzetelnej diagnozy rynku,
- zrozumienia lokalnej praktyki, a nie wyłącznie przepisów,
- zaplecza, które potrafi przełożyć strategię na codzienne działania,
- gotowości do poniesienia większego wysiłku na starcie projektu.
To nie jest droga prostsza.
To droga bardziej wymagająca na początku, ale często stabilniejsza w długim horyzoncie.
Lokalny partner – realne wsparcie czy pozorne bezpieczeństwo?
Partner lokalny może być ogromną wartością.
Pod warunkiem, że od samego początku wiadomo, jaką rolę ma pełnić.
Problemy zaczynają się wtedy, gdy partnerstwo staje się skrótem myślowym — odpowiedzią na brak decyzji albo próbą przeniesienia odpowiedzialności za projekt. Gdy inwestor zakłada, że partner „załatwi sprawy”, przejmie operacje i zdejmie z niego ciężar codziennego zarządzania.
W praktyce często oznacza to stopniowe oddanie:
- wpływu na kluczowe decyzje,
- kontroli nad relacjami z kontrahentami,
- wiedzy o tym, co faktycznie dzieje się w spółce.
Udziały pozostają.
Wpływ operacyjny — już niekoniecznie.
Partnerstwo działa wtedy, gdy:
- zakres decyzyjności jest jasno określony,
- odpowiedzialność jest proporcjonalna do kompetencji,
- relacja opiera się na strukturze, a nie wyłącznie na osobistych ustaleniach.
Co naprawdę powinno decydować o wyborze modelu
Wbrew pozorom o wyborze między samodzielnym wejściem a współpracą z partnerem lokalnym nie decyduje ani branża, ani wielkość firmy.
Decydują pytania, które rzadko pojawiają się na początku rozmów:
- Jak bardzo jestem zależny od jednego odbiorcy lub jednego kanału sprzedaży?
- Jaką część ryzyka chcę kontrolować osobiście?
- Co jest dla mnie ważniejsze: szybkość wejścia czy przewidywalność?
- Na ile mogę sobie pozwolić na utratę wpływu operacyjnego?
Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają sensownie ocenić, czy partner lokalny będzie realnym wsparciem, czy raczej kompromisem, który z czasem zacznie ciążyć.
Najczęstszy błąd: najpierw „z kim”, potem „jak”
Wielu inwestorów zaczyna od rozmów o partnerstwie, zanim zdefiniuje własną strategię obecności na rynku. Tymczasem partnerstwo nie zastępuje planu.
Jest jego konsekwencją.
Jeśli strategia nie jest jasno określona, partner — nawet działający w dobrej wierze — zaczyna wypełniać ją po swojemu. Z własnej perspektywy, w oparciu o własne doświadczenia i interesy. I właśnie w tym momencie zaczynają pojawiać się napięcia, których nikt nie planował.
Na koniec
Wejście na rynek Ukrainy rzadko sprowadza się do prostego wyboru: samodzielnie albo z partnerem.
Znacznie częściej chodzi o odpowiedź na pytanie:
w jakim modelu mogę rozwijać biznes, nie tracąc wpływu na kluczowe decyzje?
To właśnie odpowiedź na to pytanie — a nie sam fakt posiadania partnera — decyduje o tym, czy ekspansja stanie się realnym rozwojem, czy jedynie kosztownym doświadczeniem.
O autorze:
Mariusz Tywoniuk
Prawnik, specjalista z zakresu prawa obrotu gospodarczego. Praktykę w tym obszarze prowadzi od 1998 roku. Obecnie Wspólnik Kancelarii Prawnej Tywoniuk & Skórska i prokurent Grupy OCG realizujących obsługę inwestycji zagranicznych w Polsce i polskie inwestycje na Ukrainie. Przekształcenia podmiotów prawa handlowego, procesy naprawcze, restrukturyzacyjne, przygotowanie i sprzedaż spółek handlowych oraz obsługę prawną firm. Od roku 2010 jest zaangażowany w zacieśnienie wymiany handlowej z Ukrainą, W roku 2015 został dyrektorem rzeszowskiego przedstawicielstwa Polsko-Ukraińskiej Izby Gospodarczej, a od grudnia 2017 roku piastuje stanowisko członka rady Izby (najwyższy organ Izby).
W 2015 roku wyróżniony przez Bank Światowy dyplomem uznania za wkład w rozwój przedsiębiorczości, a w 2018 roku wyróżniony przez PUIG Polsko Ukraińską Buławą Gospodarczą za wyjątkowy wkład pracy w rozwój polsko-ukraińskiej współpracy gospodarczej.
Jako doktorant Wydziału Prawa Uniwersytetu SWPS prowadzi badania naukowe nad zagadnieniami prawa obrotu gospodarczego. Jest absolwentem Wydziału Prawa Uniwersytetu SWPS w Warszawie, gdzie ukończył studia jednolite na kierunku: Prawo. Ukończył studia podyplomowe – Prawo gospodarcze na Katedrze Prawa Cywilnego i Gospodarczego wydziału Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Uzyskał tytuł magistra zarządzania realizując specjalność Rachunkowość w Zarządzaniu finansami Przedsiębiorstw na Wydziale Zarządzania Politechniki Rzeszowskiej oraz tytuł licencjata Europeistyki na Wydziale Administracji Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie. Ukończył studia pierwszego stopnia: Współczesne Stosunki Międzynarodowe na Wydziale Nauk Politycznych Wyższej Szkoły Humanistycznej w Pułtusku. Dodatkowo od 2012 roku zajmuje się problematyką prawną szeroko rozumianej ekonomii społecznej. Pełni funkcje doradcze na rzecz podmiotów ekonomii społecznej oraz jest doradcą OWES i Lustratorem Spółdzielni. Od 2014 roku wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej Ogólnopolskiego Związku Rewizyjnego Spółdzielni Socjalnych w Warszawie. Autor szeregu prawniczych publikacji w obszarze prawa obrotu gospodarczego, spółek kapitałowych oraz spółdzielni socjalnych. Uczestnik i prelegent konferencji krajowych i międzynarodowych.